Appreciative Inquiry (AI) - Wertschätzendes Erkunden

Kurzbeschreibung:

Appreciative Inquiry (AI) oder "Wertschätzendes Erkunden" ist eine Methode, die sich von der herkömmlichen Problemfokussierung abwendet. Stattdessen richtet sie den Blick auf die vorhandenen Stärken, Potentiale und das Positive innerhalb eines Teams. .

Die Methode "Appreciative Inquiry" wurde in den 80er Jahren von David Cooperrider, seines Zeichens Associate Professor für organisationsbezogenes Verhalten an der Case Western Reserve University. In ihrem Ursprung ging es zunächst um Organisationsentwicklung, um Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz von Unternehmen. Inzwischen hat sich aus AI eine umfassende "Philosophie" entwickelt. Die Methode findet in vielen Zusammenhängen Anwendung, z.B. in der allgemeinen Teamentwicklung, der Stadtentwicklung, im Non-Profit-Sektor in Bereichen wie Schule, öffentliche Verwaltung und Hochschulen.
Apreciative lässt sich mit wertschätzend übersetzen. "Wertgeschätzt" wird bei AI das Positive, die Juwelen, die Stärken und Erfolge der Menschen. Inquiry bedeutet erkunden und untersuchen. Ziel ist es also, die Stärken und Erfolge, das was vorhanden ist und gut funktioniert, durch gezieltes Fragen zu entdecken und zu nutzen.
AI geht, anders als traditionelle Verfahren, nicht von einer kritischen Situationsanalyse aus. Für AI sind vielmehr zwei Annahmen grundlegend:
a) Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahnt großes Potential, das manchmal schon aufblitzt.
b) Organisationen entwickeln sich immer in die Richtung dessen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen.
AI kann nicht eingesetzt werden, um ein Problem zu beseitigen. Probleme werden nicht gelöst, indem der alte Zustand wiederhergestellt wird, sondern indem kreative Zukunftsentwürfe entwickelt werden. Bei AI geht es immer darum Potentiale zu entfalten, um eine bessere Zukunft zu schaffen. Fähigkeiten, Verhaltensweisen, Einstellungen und Leistungen können weiterentwickelt werden. Eine neue Zukunft wird gestaltet. Die "Probleme" erledigen sich dann meist ganz nebenbei.
Im Mittelpunkt der Methode stehen die so genannten "belebenden Faktoren" (life giving forces), d.h. diejenigen Elemente, die Lebendigkeit und Kraft in eine Organisation bringen. Es ist entscheidend, sich bewusst zu machen, dass alle Fähigkeiten und Möglichkeiten vorhanden sind, um die bevorstehende Aufgabe zu lösen. Stärken und Erfolge werden bejaht und bestätigt. Hier entfaltet sich die Grundhaltung der Methode, namentlich die der Wertschätzung. Jeder Mensch, jedes Team, jede Organisation usw. besitzt ein viel größeres Potential, als gemeinhin angenommen wird. Dieses liegt teilweise noch im Verborgenen, zeigt sich aber schon gelegentlich. Dieses verborgene Potential gilt es freizulegen und wertzuschätzen. AI wendet sich bewusst und konsequent ab von der Wahrnehmung von Defiziten. Dadurch entwickelt sich eine freundliche, kooperative, respektvolle und innovative Arbeitsatmosphäre.
AI ist eine ausgesprochen partizipative Methode. Eine ehrliche und gleichberechtigte Beteiligung, wie sie die Methode anstrebt, setzt Offenheit und die Bereitschaft aller voraus. Möglichst alle Betroffenen sollen einbezogen werden. Für eine Schule beispielsweise bedeutet dies, dass auch Eltern, Ehemalige, Vertreter von Ämtern und weiterführenden Schulen und Anwohner in den Prozess einbezogen werden.
Es ist von besonderer Bedeutung, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer bzw. Beteiligten über die Methode informiert sind und ihren spezifischen Charakter nachvollzogen haben, denn oft scheitern AI-Prozesse daran, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich nicht auf das Positive einlassen und im Mechanismus der "Defizit-Wahrnehmung- und Orientierung" nach dem Muster "Aus Fehlern lernt man am besten!" stecken bleiben. Unter Beispiel finden sie einen Text, der hilft, die Methode zu erklären (siehe Beispiel).

Während des AI-Prozesses gehen die Beteiligten gezielt auf die Suche (Erkundung) nach Möglichkeiten und Potentialen, die - vielleicht im Verborgenen - vorhanden sind. Das tragende Grundgerüst stellen Dialoge bzw. Befragungen dar.
Das Instrumentarium:
Die Basis und das wichtigste Instrument des AI stellen (Partner-)Interviews dar. Mit ihrer Hilfe werden die "Juwelen" entdeckt. In der Regel sind die Interviews in drei Blöcke unterteilt.
a) Fragen zur generellen Wahrnehmung z.B. der Schule, des Stadtteils, der Organisation usw.
b) Fragen zu ausgewählten Kernthemen (siehe unten)
c) Fragen zur Zukunft
Die Interviews dauern unter Umständen bis zu zwei Stunden. In ihrem Fokus stehen positive Dinge. Gute Fragen unterstützen die Erinnerung an positive Gefühle, Erlebnisse und Beobachtungen, sie machen Wünsche und Hoffnungen bewusst und helfen eigenen Stärken zu erkennen. Die Interviews sollen mit Neugier und Anteilnahme durchgeführt werden. Eine Schulung der Interviewer ist nicht notwendig (siehe Beispiel). Entscheidend ist eine positive Einstellung und der bejahende und bekräftigende Charakter der Fragen. In der Beantwortung erschließt die Erkenntnis darüber, was Erfolgserlebnisse erst möglich macht, positive Rahmenbedingungen werden bewusst. Die Kernthemen:
Jeder AI-Prozess kreist um so genannte Kernthemen. Sie geben die Richtung vor, in die sich der Veränderungsprozess bewegt. Meist handelt es sich nur um ein Thema. Es sollten auf jeden Fall nicht mehr als fünf Kernthemen ausgewählt werden. Kernthemen sollten immer positiv und bestärkend formuliert sein und einen hohen Anspruch, der sich am Idealfall orientiert ausdrücken. Anstelle von "Probleme in der Hof-Pause" sollte das Thema "Eine fantastische Hof-Pause" lauten.
Die Vorbereitungen:
Bevor ein AI-Prozess starten kann, müssen die Kernthemen gefunden und die Interview-Leitfäden entworfen werden. Dazu können verschiedene Wege eingeschlagen werden. Hier kann z.B. "von oben" (durch ein Führungsteam, Moderatoren usw.), "von unten" (durch alle Beteiligten) oder von eine Planungsgruppe initiativ agiert werden. Bei sehr großen Gruppen empfiehlt sich die Bildung einer Planungsgruppe (meist 15 bis 20 Personen), die im Vorfeld sowohl Kernthemen als auch die Interviewleitfäden erarbeiten. In der Vorbereitung machen sie sich mit der Methode vertraut, führen ein Basisinterview durch und durchlaufen die vier Phasen des Prozesses (Zur Gestaltung eines Planungsworkshops siehe Bonsen/Maleh 2001, S. 47ff.).
Die Phasen:
Die Methode setzt sich aus vier Grundphasen zusammen, die von den Beteiligten durchlaufen werden.
1. Discovery (Erkunden, Wertschätzen, Verstehen) - Kennenlernen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer und ihrer Stärken.
2. Dream (Visionieren) - Wie könnte die Zukunft aussehen?
3. Design (Gestalten) - Ein Bild der Zukunft wird entworfen.
4. Destiny/Delivery (Umsetzen/Verwirklichen) - Kraft entwickeln und die Vision realisieren.
Diese vier Phasen werden in der Regel nicht nur einmal durchschritten. AI muss nicht, kann aber mehrmals durchgeführt werden. So bietet sich für die Phasen die Darstellung in einem Kreislauf an, dem sogenannten Vier-D-Zirkel (siehe Beispiel).

Phase 1: Discovery (Erkunden und Verstehen)
Mithilfe der Interviews entdecken die Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Juwelen in ihrer Organisation, in ihrer Gruppe, in ihrem Alltag und Arbeit usw. Was waren erfolgreiche Momente? Wann konnte man sich einbringen? Wann hat etwas besonders gut funktioniert? Nach den Interviews werden die Ergebnisse, die Geschichten usw. in der Gesamtgruppe vorgestellt. Hierbei werden Gemeinsamkeiten sichtbar, Zusammenhänge deutlich und positive Rahmenbedingungen identifizierbar.
Phase 2: Dream (Visionieren)
Die Juwelen werden nun zum fruchtbaren Boden, auf dem eine gemeinsame Zukunftsvision aufgebaut wird. Die entscheidende Frage ist hier: "Was könnte sein?" Sie kann vor einem unterschiedlichen Zeithorizont gestellt werden: Was könnte morgen, in einem Monat, in einem Jahr oder in 20 Jahren sein? Dies ist von Fall zu Fall und von Thematik zu Thematik unterschiedlich. Die Methoden, die hier zum Einsatz kommen können, sind vielfältig. Es können Bilder gemalt, Modelle gebaut, Briefe geschrieben, Zeitungsberichte verfasst, kleine Sketche aufgeführt werden. Der Fantasie sind hier keine Grenzen gesetzt.
Phase 3: Design (Gestalten)
Nun werden die Visionen und Zukunftsentwürfe in so genannte Zukunftsaussagen gegossen. Sie stellen das Verbindungsglied zwischen der gegenwärtigen Situation und der Zukunft, dem was sein soll, dar. Zukunftsaussagen sind in ihrem Anspruch hoch. Sie beschreiben ein Ideal, ein für alle anstrebbares Ziel. Aus diesem Grunde müssen sie sorgfältig formuliert sein. Dabei gelten folgende Grundsätze:
a) In ihren Inhalten provozieren Zukunftsaussagen und gehen deutlich über den status quo hinaus.
b) Sie sind "geerdet" bzw. "bodenständig", was bedeutet, dass sie verwirklichbar sind. Sie knüpfen an erfolgreiche Beispiele der Vergangenheit an.
c) Ihre Formulierung ist immer affirmativ. Sie treffen Aussagen, über das, was sein soll und nicht über das, was nicht mehr sein soll.
d) Sie besitzen eine hohe Attraktivität für alle.
e) Ihre Inhalte sind konkret und fassbar.
f) Sie sind motivierend.
g) Sie werden immer in der Gegenwartform formuliert und vermitteln so den Eindruck des Erreichbaren.
Phase 4: Destiny (Umsetzen)
In dieser letzten Phase schließlich werden konkrete Maßnahmen erarbeitet, die für die Umsetzung der Zukunftsaussagen erforderlich sind. Verbindlich wird dabei festgelegt, wer sich wo engagiert, wer welche Aufgaben übernimmt. Besondere Bedeutung kommt dabei auch der Öffentlichmachung bzw. der Kommunikation der Ergebnisse zu. Schließlich muss gewährleistet werden, dass der positive Ansatz des AI-Prozesses in Zukunft fortgeführt wird.

Zur Zeit liegt noch wenig deutschsprachige Literatur zur AI-Methode vor. Im Netz gibt es eine Reihe von Websites (siehe Literatur).

- Die Dauer der Veranstaltung variiert sehr, abhängig von Konzeption, Gruppe und Anliegen.

keine

Im Vorfeld müssen Interviewbögen erstellt werden. Ansonsten je nach Durchführung (siehe Beschreibung/Verlauf).

Die Moderation sollte Erfahrungen mit der Methode mitbringen.

je nach Durchführung (siehe Beschreibung/Verlauf)

je nach Durchführung und Gruppengröße

keine

keine Angaben